细读斯坦福大学的校长领导力

《要领》是斯坦福大学原校长汉尼斯的第一本领导力讲义。但就像他与大卫·帕特森第一次合著的教科书《计算机体系结构:量化研究方法》就成为该领域的扛鼎之作一样,这本书,也绝不是在领导力著作的巍巍邺架上增加的“另一本”,而注定是你最该读到的“那一本”。

文如其人。汉尼斯就是这本书的样子。如果只是看那些头衔、履历与成就,“望之俨然”;翻开了读进去,娓娓道来的字里行间,“即之也温”;而停下来把自己代入进去,再对照当下,就时不时有如芒刺背、“听其言也厉”之感。

斯文,领导之道的基调

斯文,是汉尼斯与《要领》带给我们的第一印象,也是他所信仰与实践的领导之道的基调。

斯文者,君子也。正像沃尔特·艾萨克森所说:“自负而缺乏安全感可能是领导者身上最糟糕的特质的组合,这种组合却常常出现。”这种现象不断挑战和拉低着整个社会的品位。过去几年间不少场合听人总结或是阐释某些在上位者所谓的“disruptiveleadership”(破坏型领导力)是如何改变了领导力的基本原则的,我想那些破坏着人之所以为人的底线的行径,该被叫作“disruptionofleadership”(对领导力的破坏)更准确。让组织更向上,让科技更向善,让社会更向前,这是领导之道的本质;牺牲掉这些来换取的绩效或是功名,也许很有利,但终不是领导正道,因为缺了斯文。

斯文是刻在骨子里的。谦逊放在要领之首,本色、服务与同理心紧随其后,加上正视自身“无知”而必须保有的好奇心与求知欲,这真是一个很不寻常的领导特质与准则的总结——在大多数领导力流行配方中,这五项恐怕是放不进去的。但,这就是汉尼斯的领导体悟。他没怎么着墨在自己的成就中,也没有偏离领导主题说些自己的花絮,只是沉静地、理性地分析复盘着决策和结果背后的一些权衡与取舍,因为君子斯文,才能做到坦诚。

坦诚,领导之道的底色

坦诚,是汉尼斯通过《要领》彰显出的领导之道的底色。

凌晨五点时,一群喊着口号的人围堵在家门口,从窗户往家里扔石头,不知道你能否想象这个场景发生在斯坦福大学校长身上?扩不扩招本科,建不建纽约校区,要不要在金融危机来临时花掉学校的留本基金,这些选择让汉尼斯的“队友们”裂解成对立的两方给他压力。不只是在“勇气”一章里,汉尼斯写出作为一个领导者所必须直面的困扰、冲突、对立与斗争,各章节几乎都有,因为他认为恰恰在这些捧着烫手山芋、变成热锅上的蚂蚁的时刻,最是彰显和塑造卓越领导者的界定时刻,恰恰在此时的思与行,最能彰显出你是怎样的一个人,塑造着你会成为怎样的一个人。

当老师教课常有个便利就是,可以选择自己独擅胜场的议题,当作者也握有素材剪裁的权力,而汉尼斯却秉笔道出那些“不足为外人道”的事情,还不断扪心回问自己如果重来一次又该如何?汉尼斯觉得只有这样的深挖、直给,才能让学习者、成长者收获真经。失败是领导者的必修课,“如果你不能承担失败的责任,你就不应该承担领导者的职责”。

坦诚的他不回避心里面临反对时“偶尔也想要走走捷径,直接同意”,以换得暂时的息事宁人,坦诚的他宁肯不受欢迎,也要跟学生们指出可能存在的片面与盲从。他的不追风赶潮也不媚俗失格。当人们以名嘴金句的调性来评论各种教育者给出的演讲时,当教育从以学生成长为中心偏离成以学生现时满意为目标时,汉尼斯的选择让我们三思:失去了坦诚的教育,还是不是真的教育?

福流,领导之道的体验

福流(心理学名词Flow的音译,有幸福感之义),是汉尼斯书中不言而喻的秘方,也是《要领》一书带给我们的体验。

有一种常听到的说法是,当校长和院长的人应该做得时间久一些,教育是个周期长、过程慢、成效综合的事业,治校要徐图远谋,育人需绣花功夫。人们也总是称许投入了人生宝贵的十几二十年,专注地掌校治院的一些人物。汉尼斯在书中也总是说“大学的声誉与长期因素息息相关”“聚焦长期发展对大学是自然而然的”。但换个角度,认真地想想16年在同一个岗位耕耘,会对心性和创造力带来怎样的挑战。汉尼斯做校长16年,常做常新,人文日新,秘方到底是什么?不靠坚持,不是自律,于他而言,这个工作充满福流,乐在其中。

福流让汉尼斯全身心投入、知信行合一,变动着、生发着的挑战让他不停地学习成长,螺旋式地升华自己。读后印象很深的,是书中的十个为大学筹款的生动故事。汉尼斯的讲述让我们仿佛身临其境,你会发现,带给他回报、让他福流满满的,不是结果与金额,而是每个独特过程中的探索与超越,让他兴奋如赤子,物我与时空皆忘。福流状态中,领导者与团队、组织和社群相互融入,人和人之间发生化学反应,领导与追随也真正从对立走向了统一。好的领导者是常带领他人达致福流境界的,好的书是常让读者手不释卷,沉浸其中,获得福流体验的,汉尼斯和《要领》就是如此。

校长式领导是个进步

差不多10年前,我提出,时移世异,“家长式领导”模式要被“兄长式领导”模式所取代,这一判断是从文化情境、代际群落的变化作用于领导有效性的观察而起的。后一两年在一些互联网企业“蹲点”写案例的过程中,我又提出过“学长式领导”的概念,来对付独生子女一代对“兄长”这一层没概念的状况。

在翻译《要领》和研究汉尼斯的过程中,我逐渐地意识到“校长式领导”模式的独特而重要的价值。校长与他的组织成员之间的关系,对今天越来越多的知识型组织、创新型组织有参照性,有启发性——事实上所有的组织都走在去向知识型、创新型的路上。像大学一样,在更多的组织中,个体作为活知识载体拥有更强的独立性、自主性并被期待更有创造性;组织创新成效与即期绩效相比,创新对组织的未来影响更大;组织成员自身的成长以及组织整体的发展,与组织即期表现相比重要性大大提升;组织对生态系统的敏感性和两者的相互影响持续增强。这就意味着,组织领导效能的提高,可以从卓有成效的校长身上借鉴到更多。

《要领》一点儿也不局限,不是一位教育家谈教育或者大学领导人谈如何领导大学,汉尼斯希望提供的,是一套针对一般领导者而言更普适的领导要领——这一点,他做到了。与此同时,也许美妙的伏笔正在于此,他无意识也很合理地以自己的领导经历作为案例和总结提升的源泉,这使得他所建构出来的框架,有着内嵌其中的“校长式领导”模式的烙印,这是一个值得击掌的巧合,“校长式领导”以此为契机引起下一代领导者的关注、研讨、学习与实践,我想是比脱胎于命令指挥时代、金字塔结构中的“英雄式领导”“权威型领导”“哈佛案例CEO中心式领导”更有积极进步的意义的。

领导即团队。如果不拘泥团队规模,并认真地将团队与群体区分开的话,领导与团队二者也是无法分离的两个概念。凡领导者无不循着凝聚人心、建设团队并实现突破的另一条主线。衡量领导者的成功,不仅关注那些显露在外的即期业绩,还要看他是否使成员得以成长,给团队带来发展。这部分看不见、看不清、看不全的“人绩”而非业绩,却关乎长远,却常被忽略。领导与团队的统一性,不仅在汉尼斯的所有故事中都淋漓尽致地体现,也在我们工作和生活着的每个组织中都无时无处不在,而这正是校长式领导的特征与优势。

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